Concorde, Siri & OpenAI: Warum „Niemals Aufgeben“ im Jahr 2026 eine Bankrott-Erklärung ist

Vor ein paar Jahren stand in einer Concorde und fragte mich, welche Gründe hätte ich, um New York in 3,5 Stunden von Paris aus erreichen zu müssen. Ich fand keine. Offensichtlich gab es genug Menschen, die das brauchten, denn das Projekt wurde über 27 Jahre am Leben gehalten, ohne dass es sich je wirtschaftlich rentiert hätte. In der gesellschaftlichen Wahrnehmung steht die Concorde stellvertretend für alle erfolglosen Projekte, die enorme Investitionen benötigen, ohne jemals profitabel zu werden.

Die Wirtschaftswissenschaftler Hal R. Arkes und Peter Ayton prägten Ende der 1990er Jahren den Begriff “Concorde-Effekt” oder “Sunk-Cost-Fallacy” als Bezeichnung für ein maladaptives wirtschaftliches Verhalten. In der Psychologie entstand das “Sunk Cost”-Konzept, das auf der Prospect-Theorie von Daniel Kahneman und Amos Tversky (genau, wir sind beim Buch “Schnelles Denken, langsames Denken”) basiert, und von Richard Thaler (genau, wir sind hier bei seinem populärsten Buch “Nudge”) beschrieben wurde.

Menschen ist ein universelles Verhaltensmuster eigen: sie haben Schwierigkeiten, Projekte aufzugeben, in die sie bereits viel Energie investiert haben.

Sunk Costs sind Innovationsbremse

Seit Jahrzehnten werden rund um diverse Denkfehler werden seit Jahrzehnten psychologische Studien durchgeführt und veröffentlicht. Daniel Kahneman versucht sie in seinem Lebenswerk “Schnelles Denken, langsames Denken” diese zusammenzufassen und sehr sparsam mit Zahlen und Fakten zu untermauern. Um dieses Buch ranken sich mittlerweile Mythen, es soll das meist gekaufte, aber am seltensten gelesene Buch sein. Eine unterhaltsamere Sammlung von Denkfehlern findet sich in dem populärwissenschaftlichen Buch “Die Kunst des klaren Denkens” von Rolf Dobelli. Seine Darstellungen sind für ein breites Publikum gedacht, sind aber ein guter Einstieg in das Thema. Außerdem hat Dobelli nach eigenen Angaben während des Schreibprozesses das wohl berühmteste Buch von Nassim Taleb, “Der schwarze Schwan”, rezensiert.

Dobelli betrachtet die Sunk-Cost-Fallacy als ein Denkfehler, der uns an Altem halten lässt und uns an der Weiterentwicklung hindert. Häufig treffen wir Entscheidungen und führen Projekte unter ungeprüften Annahmen und großer Unsicherheit durch. Wir investierten Kosten (Zeit, Geld, Liebe, Energie etc.) in ein Projekt und tun dies weiterhin, auch wenn der Projekterfolg aussichtslos erscheint. Viele Menschen sehen in den bereits investierten Kosten den Grund, dieses Projekt fortzusetzen, weil wir nicht wahrhaben wollen, dass die bisherigen Ressourcen „umsonst“ waren.

Eine der Gründe, warum wir nicht zurücktreten, obwohl es nötig ist, ist laut dem Marketing-Guru Seth Godin zumindest der falsche Stolz. Adam Grant spricht in “Think again” allgemein darüber, dass der “Sunk-Cost-Fallacy” vor allem psychologischer Natur ist:

“Sunk costs are a factor, but the most important causes appear to be psychological rather than economic. Escalation of commitment happens because we’re rationalizing creatures, constantly searching for selfjustifications for our prior beliefs as a way to soothe our egos, shield our images, and validate our past decisions.”

Uns wurde eine “Niemals aufgeben”-Mentalität eingebläut, die durch diverse Geschichten bestärkt wir. Ein Beispiel: Man bastelt jahrelang an einem Produkt, wohlwissend, dass es im Moment keinen Markt dafür gibt. Aber irgendwann kommt eine geeignete Technologie auf oder es findet eine gesellschaftlich-politische Änderung statt und der / die Wahnsinnige mit dem Grit (nach Angela Duckworth, jemand der Durchhaltevermögen hat) räumt ab. So ermöglichte die Cloud-Technologie neue Geschäftsmodelle wie SaaS. DSGVO-Regulierungen beförderten die Entstehung von Privacy-Tech-Tools. Dank der Änderungen in der Umweltpolitik die E-Mobilität wurde die jahrhundertealte Idee eines elektrischen Autos wieder wiederbelebt.

In der Realität pivotieren bis zu 92% aller Start-ups, d.h. sie ändern ihr Geschäftsmodell oder geben die Idee zugunsten einer neuen wegen auf.

In den meisten Fällen ist das Geld dann jedoch weg und die Leute sind demotiviert. Mangels einer besseren Lösung empfiehlt Dobelli die versenkten Kosten zu ignorieren und sich allein auf die Zukunft zu konzentrieren. Bei Concorde handelte man ebenso und ruhte sich zumindest darauf aus, dass viele entwickelte Technologien weiterhin nützlich sind.

Pivot-Management: Warum die besten Produkte „Abfall“ sind

Manchmal klappt es. Zumindest bei Start-ups kann das Aufgeben, das Loslassen zum Erfolg führen:

• Das beliebte Kommunikationstool Slack ist ein Abfallprodukt eines Gaming-Unternehmens.
• Die E-Commerce-Plattform Shopify, die in Deutschland stark wächst, war die Software, die Tobias Lütke geschrieben hat, um seinen Snowboard-Shop zu betreiben.
• Das beliebte Projekt-Tool Notion war ursprünglich ein No-Code-Baukastensystem für die Apps.

Das sind perfekte Illustrationen zum “The Dip”-Konzept des Marketing-Gurus Seth Godin, das er in seinem gleichnamigen Buch beschreibt. Er sagt buchstäblich “Werde der/die Beste in deinem Bereich oder hör auf”. Unser Ziel sollte es sein, eine Art Burggraben aufzubauen, um die Konkurrenz abzuhängen. Erkennen wir, dass manche Produkte oder ihre Features vom Fokus ablenken, sollten wir darauf verzichten. Eine Alternative zu diesem Verzicht ist die Ausarbeitung einer neuen Strategie, das Zurücktreten oder das Aufgeben, um Raum für etwas Neues zu schaffen.

“The Dip” steht laut Godin stellvertretend für den Graben, den Tief, in dem sich eine Person oder Organisation befindet, weil:

• das Geld und die Zeit fehlen,
• die Panik aufkommt,
• das Interesse verschwindet,
• die Komplexität steigt,
• die ersten Ergebnisse enttäuschend sind oder
• plötzlich klar wird, dass nötige Kompetenzen fehlen, um weiterzukommen.

Und wenn die innere Stimme laute Vorschläge zum Aufgeben macht, aber LinkedIn und Instagram uns aber weiterhin mit den erfolgreichen Erfolgsgeschichten zum “Nicht aufgeben” befeuern, schlägt Godin vor, sich drei Fragen zu stellen. Das Buch von Godin wurde übrigens nicht ins Deutsche übersetzt, daher biete ich meine Übersetzungen mit dem Original in Klammern an:

Frage 1: Bin ich in Panik? (Am I panicking?)

Eine Entscheidung zm Aufgeben sollte nicht innerhalb von wenigen Minuten getroffen werden. Jacinda Ardern beschreibt in ihrem Buch, dass zwischen dem ersten Gedanken, ihr Amt aufzugeben und dem tatsächlichen Rücktritt viel Zeit verging.

Frage 2: Wen versuche ich zu beeinflussen? (Who am I trying to influence?)

Ist diese Person, dieser Organisation oder dieser Markt überhaupt einflussfähig? Faultieren, Laufschuhe zu verkaufen, ist wahrscheinlich wirklich eine sinnlose Idee. Mit heutigen Sportmuffeln könnte das jedoch funktionieren, wenn man ihnen jahrelang vorher erst mal predigt, dass die Bewegung die beste Medizin ist.

Frage 3: Welchen messbaren Fortschritt mache ich? (What sort of measurable progress am I making?)

Die Ergebnisse können klein oder kaum sichtbar sein, aber es sollte welche da sein.

Wenn der Markt einer steilen Wand gleicht, keine Resultate in Sicht sind und es keine Panik ist, empfiehlt Godin eine Liste mit Bedingungen zu schreiben, bei deren Eintreten man aufgeben würde und dann … aufgeben.

Survival of the Fastest: Kill-Criteria in der Plattform-Ökonomie

Eventuell sollten wir zu Beginn aller unserer Projekte dieses Aufgeben-Szenario durchspieln. Wenn wir die Ursachen des Sunk Costs-Denkfehlers betrachten, basiert dieser auf dem Planungsfehlschluss. Eine bessere Planung könnte daher eine durchaus legitime Möglichkeit sein, um erfolgreiche Ergebnisse zu erzielen. Schon im “Schnelles Denken, langsames Denken” beschreibt Kahneman das Konzept von Bent Flyvbjerg als eine Handlungsempfehlung, um diesen Denkfehler zu überwinden. Die Heuristiken von Flyvbjerg lassen sich umfangreich in seinem Buch nachschlagen oder in diesem meinem Artikel.

In Bezug auf die digitale Branche sind diese Empfehlungen im Jahr leider bereits obsolet. Wir haben das beobachtet:

• Snapchat erzeugt einen Hype mit seinen AR-Masken und wird kurze Zeit danach von Instagram abgehängt, da diese USP von Snapchat schnell nachgebaut haben. Die ehemals coole Plattform verliert ihre Beliebtheit an TikTok.
• Dropbox hatte seine besten Zeiten in den 2010ern. Heute bietet jede Plattform eine Speicherplatz-Option. Angeblich hat Steve Jobs dem Dropbox-Gründer persönlich gesagt: “You are the feature not a product”.
• Clubhouse sorgte mit ihren exklusiven Zugängen zu Beginn der Corona-Pandemie für ordentlichen Hype, fiel aber ebenfalls der Kopiermaschine der Plattformen zum Opfer.

Die Strategie, die Godin empfihelt, nämlich die Konkurrenz durch “das beste Produkt” abzuhängen, ist zum Scheitern verurteilt. Was funktioniert? Und es wird kein Wunder sein, aber wir müssen zu dem Gott des Silicon Valley aufschauen: Steve Jobs. Was machte Apple so erfolgreich und immer noch vertrauenswürdig, obwohl sie im großen KI-Wettrüsten gar nicht vertreten sind?

Der “Lock-In-Effekt”

• “Einfach nur der/die Besten zu sein”, wie Godin es empfiehlt, ist in einer Welt, in der täglich neue Tools entstehen, schwer umzusetzen. USPs oder die Software-Qualität können nicht mehr beeindrucken. Ein Burggraben aus hohen Adaptions-, Integrations- und Transformationskosten kann Unternehmen jedoch wirklich schützen. Microsoft ist ein gutes Beispiel für diese Strategie. Genau das ist der Grund, warum die meisten “Teams-Meetings” haben statt zu “slacken”.

“Fail fast”

• Dank VC-Kapital haben Technologieunternehmen endlos viel Geld, wenn sie ausreichend Überzeugungsarbeit leisten können, wie Elon Musk oder Sam Altmann. Zeit ist dagegen für alle knapp. Schneller lernen, Ideen wegwerfen und weiter zu iterieren, muss unsere Stärke werden.

Plattform-Effekt

• “Less is more” war gestern. Um in der Welt der Hyperscaler bestehen zu können, muss man die gesamte Wertschöpfungskette abdecken, statt perfekte Features oder isolierte Insellösungen zu liefern.

“Love Brand”-Effekt

• Ich bin vor einigen Jahren von Android OS auf iOS umgestiegen und muss sagen, dass dies für mich einen deutlichen Rückschritt in der Nutzbarkeit bedeutete. Und dennoch schießen die Gewinne von Apple weiterhin in die Höhe und die Marke bleibt eine der beliebtesten und vertrauenswürdigsten der Welt. Man kann alles kopieren, aber nicht die Liebe und die Loyalität der eigenen Kunden.

Mit Milliarden-Investitionen in die Sackgasse

Die Gesamtentwicklung der Concorde kostete schätzungsweise 13 bis 20 Mrd. Dollar (nach dem heutigen Kurs). Betrachtet man die Situation rund um den Apple-Sprachassistenten Siri aus dem Jahr 2026, könnten die Entwicklungskosten hier auch auf 10 Mrd. Dollar Kosten steigen. Durch die Lizensierung von Gemini als der Technologie hinter Siri, gesteht Apple das Scheitern des Projekts ein, vermeidet aber auch weitere Sunk Costs. Das Produkt Siri ist weiterhin vorhanden, die Technologie ist eine andere. In ein paar Jahren wird sich vielleicht kaum jemand daran erinnern.

Die Entwicklung von Concorde und Siri zusammen kostete aber deutlich weniger als die Entwicklungskosten von OpenAI in nur einem Jahr (2025: 15 bis 30 Mrd.). Allerdings endeten das Concorde-Projekt und die Technologie hinter Siri in einer Sackgasse. Im Gegensatz dazu generiert OpenAI weiterhin Ergebnisse, hat einen stabilen Abnahmemarkt und langfristige Ziele für die Schaffung einer neuen Infrastruktur, um mit Hilfe von AGI die nächste Produktivitätsrevolution zu liefern.